“李兴浩”的战斗—志高空调转型之道
“现在，志高空调有资格向全球同行摆一个擂台”。这样掷地有声的言语，是不是够震撼？你有这样的胆量和战略去说出这句话吗？李兴浩就有。制造业企业究竟如何转型，通过之前我们对多家优秀企业的探访，已经逐渐呈现出一个雏形。然而我们今天所聚焦的志高空调，却有另一条道路，这条路够生猛。乍听上去，这是一种让所谓的经济学家所不屑的“粗放型”路子，但深究内涵，你会发现，这正体现了中国人传承了数千年的智慧。这条转型之路，需要一群战士，更重要的是，需要一个带领他们的斗士。现实、乐观、富于侵略性、理想主义者，这是我们在和志高空调董事长李兴浩进行了1个多小时的对话后，对他的印象。哦，补充一点，他还是一个坚定的爱国者。这些性格在他经营企业时，表现得淋漓尽致。或许这样的性格形成于他的早年。出生于广东农村一个贫寒的环境，从小就学会了在现实中生存，年轻的时候曾做过卖冰棍等许多工作，及至白手起家，把志高空调打造成在全球极具影响力，为1500多个品牌生产的一家企业。
还是先用数据来说话。2009年志高交出了一份靓丽的年报，净利润同比增长230%，毛利率则从2008年的16.6%上升到18.5%，而净利润率也从1.6%上升到5.2%。
生存第一 攻城不略地
解放战争初期，我们英勇的PLA因为在人数和装备上处于劣势，所以制定了不在乎一城一地之得失，只以消灭敌人有生力量为目标的战略方针。和成熟、优势巨大的国际品牌相比，志高还只是一个年轻的企业。于是，“先做产品，再做管理，最后做市场”就成为志高一直奉行的策略。
“对于企业来说，谁能生存才是最重要的。”李兴浩说。
所以志高不急于一上来就发力品牌，和强大的对手硬拼市场，投入巨大，产出却未必如意。
志高于是从产量和技术着手，不断扩充自己的生产能力，研发新技术，降低边际成本，依靠这些，志高迅速赢得大批生产订单。目前，它的空调进入了全球80多个国家和地区，为全球1500个空调品牌做制造。
那这样做，志高岂不是就不能打出自己的品牌了？“我给他们做贴牌生产，把他们的生产、研发全部拿下来，这就占领了他们的阵地啦~~~”，李兴浩说：“现在那些大公司，没生产，没研发，就只剩下品牌了。”
这么做并非说志高不重视品牌，而是他们将品牌的运作与发展放到一个长期的时间段。大企业起步早，积累的优势明显，而志高这样相对新兴的中国企业，则充分利用自己的优势，扬长避短，一点点地蚕食对手的阵地，等待着对手犯错、衰退的时候。
李兴浩对此打了个相当有趣的比喻：“就好像在一家工厂里，厂长就快退了，而我们就像年轻的中高层，牢牢把握着很多块业务。虽然还有个副厂长在前头，但他年纪大了，没几年也要退了，你说厂长退了后谁能上去，明显我们优势很大嘛。”
李兴浩并不否认我们的制造业正处于困难时期，但他相信制造业是不会没落的，“因为做什么都离不开制造业。”“过去我们环境好，8个凳子只有7个人抢，不急不慢也能人人有份，现在形势变了，7个凳子8个人抢。可是有什么好慌的，只要手脚快，有健康的体魄，别人慌张的时候你先下手，照样能抢到。”这个比喻同样很有趣。
除了产量，技术也是“先做产品”的重要支撑。
用代工来打阵地的志高，技术方面也具备了“抢先占板凳”的优势。内外相结合，这是志高在研发方面的策略。一方面，大力培育自己的研发团队和研发实力，另一方面，通过产学研相结合，与高校和研发机构合作，用较低的成本将他们大量的研究成果转化为商业价值。
志高已经在技术方面取得领先的地位。继以变频能效比7.4连续三年领跑全球空调业之后，最近推出的一款名为“低碳王”的定频空调，能效比高达5.0，再次刷新世界纪录。其节能技术的卓越在国家实施的“节能惠民工程”中更是得到充分彰显，在前三批中标目录中，其一级能效中标总数达到403个，独占整个行业的21%，比排在第二位的多出180个型号，遥遥领先其它品牌。同时，中标产品能效比、中标产品性价比均夺行业之冠。
向郑大世学习
产量、技术，李兴浩把这两个基石的成功归结于管理，管理则来自于人和制度。他像一个乐观的无产阶级者那样，坚定的认为人是革命的根本，人定胜天。想要打造一支有激情、有创意、又忠诚的团队，一定要靠信仰。
很多人都说，中国人是一个没有信仰的族群。信仰、精神，到底有没有用，我们不说远的，就看这届世界杯上朝鲜队的表现。月薪只有12元人民币，穷的只剩下信仰的朝鲜人，可以在第一场奇迹般得和世界冠军巴西踢成1：2，然而当精神的作用被我们的媒体放大后，朝鲜在第二处比赛又奇迹般得以0：7惨败给葡萄牙。而朝鲜队的郑大世，在第一场比赛前升国旗奏国歌时，泪流满面的画面，相信已被忠实地定格在每一个观众的心中。
因此，如果用一句挺俗的话来形容，那就是：信仰不是万能的，没有信仰是万万不能的。
在李兴浩看来，一切都靠人，人则要靠信仰和文化，还要舍得放弃，这个社会有太多的诱惑，只有有信仰、舍得放弃的人，才能专心、用心，成为专家。
当然，在志高，与信仰和忠诚相对应的则是回报。2010年6月，李兴浩拿出4640万股股权，馈赠给包括公司董事、在职及前度员工及客户在内的团队。而在2009年11月，他也曾推出过一次股权激励计划。
人要靠信仰，那管理靠什么？靠的是制度的创新。李兴浩将之归结为三点：“用最快的速度，服务于市场；用最好的产品，服务于需求；用超前的眼光，创造出更好的产品带动市场。”在他看来，用信仰和文化来激发员工潜能，再用管理、营销来对接一个好的东西，实现价值最大化，只要能坚持下去，总会获得认可。
同时还要经常反思，回头看看以前是怎么做的，有什么方法可以比现在更好？而企业的目标，则要定的高一点，长远一些。“有目标，但不一定有时间限制。”李兴浩说。
用经销商编制“安全网”
无论是做空调，还是做制造，渠道都是一个不能忽视的环节。李兴浩认为，好产品时要通过经销商的营销吸引到消费者的，所以对企业来说，经销商体系就是公司的安全网。
如何构建这样的安全网呢？一、成功源于选择。挑选有能力、有经济实力、有共同价值的经销商一起合作；二、企业要和经销商精诚配合，配合好，就是力量；三、不要相信命运，命运源于行动，执行力最重要。
后记：爱国主义者李兴浩
当采访进行到尾声时，李兴浩的爱国情结不知怎的被点燃了：“我爱国！我就要爱国！有国才有家！”他神色激昂，“中国人要团结起来先打。。。”话没说完，眼神却直盯着我。“洋鬼子？”或许是果如青葱般脆嫩的我说出了他想要的答案，他报以一阵略带得意的爽朗大笑。“那打完洋鬼子怎么办？”我不甘心。粤商精明的本性让他再次举起爱国主义：“那就相互比赛啦~中国人不打中国人。”（本文作者 陈维祥）
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